یک جریان ارزش به عنوان مجموعه ای سرتاسری از فعالیت های ارزش افزوده نشان داده می شود که نتیجه مشترکی را برای مشتری، ذینفعان یا کاربر نهایی ایجاد می کند. از نظر مدل سازی، این فعالیت های ارزش افزوده با مراحل ایجاد جریان نشان داده می شوند که هر کدام عناصر اضافی را ایجاد و اضافه می کنند.
اهداف جریان ارزش
این روش جزئی از اکوسیستم کسب و کار است و توضیح می دهد که چگونه یک ذینفع ارزش یک محصول را بدست می آورد. برخلاف بسیاری از تلاش‌های قبلی برای توصیف ارزش سهامداران، جریانها به جای زنجیره ارزش داخلی یا فرآیند، دیدگاه ذینفع آغازگر را در نظر می‌گیرند. از این رو، جریان‌های ارزش را می‌توان با هم تطبیق داد تا تصویری از آنچه که یک سازمان باید انجام دهد و چگونه می‌تواند به یک ارزش محصول خاص دست یابد، ارائه دهد.
کامپوننت
طرح های پوشش داده شده در این مقاله، دیدگاه های سرتاسری از نحوه دستیابی به ارزش برای بخش خارجی یا داخلی فرآیند هستند. جریان فرآیند ایجاد ارزش با تعریف یک پیشنهاد ارزشی که به ذینفعان تحویل داده می شود آغاز می شود. ذینفعان در جریان می توانند به دو شکل باشند:
- درخواست کننده شخص یا سازمانی است که یک جریان را آغاز می کند و معمولاً در آن شرکت می کند.
- یک ذینفع شخص یا سازمانی است که جنبه‌هایی از ارزش تولید شده در جریان ارزش را فراهم می‌کند یا تسهیل می‌کند، یا می‌تواند مزایای جانبی را از آن به دست آورد.
علاوه بر این، این فرآیند از مراحلی تشکیل شده است که عناصری از یک قیمت تکراری هستند که برای ارائه ارزش در سرتاسر جریان شارژ می شوند و در نهایت یک پیشنهاد را تشکیل می دهند.
مفاهیم مشابه
ایجاد یک جریان ارزش اغلب مستلزم تطبیق متقابل با سهامداران و فرصت ها است. این تطابق‌های متقاطع به پزشکان اجازه می‌دهد تا افراد و سازمان‌هایی را که ارزش ارائه شده (یا از آنها) هستند را بهتر شناسایی کنند. برای مثال، فرصت‌های گنجاندن مرتبط با هر مرحله در یک جریان، نتایجی را ایجاد می‌کند که در مجموع به ایجاد یک عنصر ارزشمند در آن مرحله کمک می‌کند.
علاوه بر این، بسیاری از پزشکان جریان های ارزش را با تجارت یکی می دانندفرصت ها. این باعث می‌شود سازمان‌های منفرد درک کنند که کل شرکت چه کاری انجام می‌دهد.
سردرگمی احتمالی
تصورات غلط زیادی در مورد تعریف جریان ارزش وجود دارد. آنها را می توان به 3 نوع تقسیم کرد.
- رشته ها فرآیند نیستند. بلکه به گفته حامیان این تصور غلط، در قالب نمودارهای فرآیندی ارائه نشده اند. در واقع، کاملاً واضح است که یک جریان ارزش یک فرآیند است به این معنا که مجموعه پیچیده‌ای از فعالیت‌ها است که منجر به نتیجه مشتری می‌شود.
- جریانها به مفهوم ناب مرتبط نیستند، بلکه یک روش نگاشت ارزش جداگانه هستند. در واقع، اینطور نیست، و پیوند این روش به تولید ناب (که در غرب ناب نامیده می شود) به عنوان یک عمل مبتنی بر فرآیند که هدف آن شناسایی هزینه های غیر ضروری است. جریان ارزش سطح بالاتری از کشف چگونگی کسب ارزش توسط ذینفعان است. اغلب همچنین شامل یک نمایش شماتیک از توالی فعالیت های مورد نیاز برای طراحی، ساخت، ارائه محصول یا خدمت به مشتری است. علیرغم شباهت نام به جریان ساختمان کسب و کار، هدف اصلی روشی که این مقاله به آن اختصاص داده است، مستندسازی، تجزیه و تحلیل و بهبود کسب اطلاعات یا مواد لازم برای تولید یک محصول یا خدمات برای مشتری است.
- برای بیشتر طراحی نشده (و مناسب نیست).اهداف معماری گسترده، به عنوان مثال، به تصویر کشیدن فعالیت های حیاتی (یا نقاط عطف) که به تدریج برای ایجاد ارزش برای یک ذینفع ترکیب می شوند، یا تطبیق این نقاط عطف با فرصت ها. این جمله نیز اشتباه است.
- کاملاً همه انواع جریان ارزش به صورت داخلی متمرکز نیستند. برخی از روش شناسی ها به این فناوری به عنوان ارائه ارزش ذاتی اشاره می کنند. در حالی که این ممکن است در زمینه‌های خاصی صادق باشد، اما هدف اکثر پزشکان تمرکز بر ذینفعان خارج از سازمان است.
- جریان‌های ارزش، نقشه سفر مشتری نیستند. اگرچه آنها، مانند نقشه های سفر، علاقه خارجی به خود می گیرند، اما تمایل دارند مجموعه های مختلفی از اطلاعات را توصیف کنند. کارت های سفر معمولاً به دنبال توصیف احساسات، نیات و تعاملات فردی با مشتری هستند. چنین نقشه هایی هیچ اهمیت معماری ندارند. در مقابل، ایجاد یک جریان ارزش، دیدی منسجم و بنیادی از کل فرآیند خلق ارزش ارائه می‌کند و بنابراین نقش بزرگی از نظر معماری کسب‌وکار ایفا می‌کند.
هماهنگ سازی روش های چابک
این مفهوم به ویژه برای متدولوژی های چابک مهم است، که اغلب هدفشان تمرکز تا حد امکان بر ارزش مشتری یا کسب و کار است. اشکال خاص متدولوژی های چابک،مانند Scaled Agile Framework، یک جریان ارزش را به عنوان راهی برای نمایش یک دیدگاه اساسی از کسب و کار در نظر بگیرید. این رویکرد سطح مشترکی از درک را تشویق می‌کند که امکان تعامل بین رشته‌های مختلف را فراهم می‌کند و دید منسجم‌تر و ساده‌تری از سازمان ایجاد می‌کند.
Flow Mapping
ایجاد نقشه جریان یک تکنیک مدیریت ناب برای تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی و آینده مجموعه ای از رویدادهایی است که از همان ابتدا تا زمانی که به دست مشتری می رسند به طور مستقیم با یک محصول یا خدمات مرتبط هستند. جریان بر حوزه‌هایی از شرکت تمرکز دارد که به یک محصول یا خدمات ارزش می‌افزاید، در حالی که زنجیره‌های ارزش به همه فعالیت‌های درون یک شرکت اشاره دارد. در تویوتا، این روش به عنوان نقشه برداری مواد و اطلاعات شناخته می شود.
هدف نقشه برداری
هدف شناسایی و کاهش «ضایعات» در جریان‌های ارزش است و در نتیجه کارایی این جریان داده را افزایش می‌دهد. دفع زباله برای افزایش بهره وری با ایجاد عملیات کمتر طراحی شده است، که به نوبه خود شناسایی مسائل مربوط به هزینه و کیفیت را آسان تر می کند.
ارزش عملی
تاثیر عملی تکنیک‌های تولید ناب، از جمله طراحی جریان ارزش و نقشه‌برداری، بسیار زیاد است، که به این فناوری‌ها اجازه می‌دهد در سراسر جهان بسیار محبوب باشند. اگرچه این تکنیک ها اغلب با تولید همراه هستند، اما در آنها نیز استفاده می شودتدارکات، زنجیره تامین، صنایع خدماتی، مراقبت های بهداشتی، توسعه نرم افزار، پردازش مواد غذایی، و فرآیندهای اداری و اداری.
مثال
برای مثالی از جریان ارزش لازم نیست راه دوری بروید، فقط باید تصاویر این مقاله را به دقت در نظر بگیرید. شکل جریان استاندارد فرض می‌کند که نقاط عطف ارزش افزوده در مرکز نقشه قرار می‌گیرند و نقاط عطف ارزش از دست رفته با خطوط عمودی در زوایای قائم به مرکز نشان داده می‌شوند. به این ترتیب، فعالیت به راحتی به یک جریان ارزشی تقسیم می شود که کانون توجه یک نوع است و همچنین مراحل «اتلاف» که باید به طور جداگانه به آن توجه شود. تصور در اینجا این است که مراحل غیر ارزش افزوده اغلب قبل از مرحله ارزش افزوده تنظیم یا برداشته می شوند و با شخص یا ماشین/ایستگاه کاری که آن مرحله ارزش افزوده را انجام می دهد مرتبط می شوند. بنابراین، هر خط عمودی نشان دهنده "داستان" یک شخص یا ایستگاه کاری است، در حالی که خط افقی نشان دهنده "داستان" محصول در حال ایجاد است.
تطبیق جریان ارزش یک تکنیک شناخته شده است که در متدولوژی های شش سیگما استفاده می شود.
لاغر چیست
تولید ناب، که اغلب به عنوان ناب شناخته می شود، روشی سیستماتیک برای به حداقل رساندن هزینه ها در یک سیستم تولیدی بدون به خطر انداختن بهره وری است. همچنین هزینه های ایجاد شده توسط نیروی کار نابرابر را در نظر می گیرد.بارها هنگام کار از دیدگاه مشتری که محصول یا خدماتی را مصرف می کند، "ارزش" هر فعالیت یا فرآیندی است که مشتری مایل به پرداخت هزینه برای آن است.
Lean به شما امکان می دهد ببینید چه چیزی ارزش اضافه می کند و در عین حال هر چیز دیگری را که ارزشی ندارد کاهش می دهد. این فلسفه مدیریت عمدتاً از سیستم تولید تویوتا (TPS) مشتق شده است و تنها در دهه 1990 به عنوان Lean شناخته شد. TPS به دلیل تمرکز بر کاهش هزینه‌های اولیه تویوتا برای بهبود ارزش کلی مشتری شناخته شده است، اما دیدگاه‌های متفاوتی در مورد اینکه چگونه این امر به بهترین شکل به دست می‌آید وجود دارد. رشد مداوم تویوتا از یک شرکت کوچک به بزرگترین خودروساز جهان، توجه را به این موضوع معطوف کرده است که دقیقاً چگونه اینقدر موفق بوده است. پاسخ ساده و مختصر است: به لطف تحلیل جریان ارزش و سایر تکنیک‌های تولید ناب.
