جو اخلاقی و روانی (MPC) بازتابی از رابطه واقعی بین اعضای هر تیم است. سطح جو مطلوب در گروه، کیفیت سازمان را تعیین می کند، موفقیت یا کاهش تولید (فرایند آموزشی) را دیکته می کند. عادی سازی روابط در تیم و تنظیم فضای بهینه کاری متعلق به حوزه روانشناسی اجتماعی است.
مفهوم جو اخلاقی و روانی
ثابت شده است که بیش از 20 مورد کاهش شاخص های عملکرد در کار از 100 مورد، تقصیر عوامل نامطلوب اخلاقی و روانی است که تأثیر منفی بر کارمند در طول فعالیت کاری وی می گذارد. همچنین مشخص است که افسردگی، بدخلقی یا افسردگی اعضای تیم منجر به کاهش 50 درصدی بهره وری می شود. اگر یک تیم را جامعه ای متشکل از افراد مرتبط با وظایف و اهداف یکسان بدانیم، اضطراب چنین آماری و تأثیر آنکار سازمان به عنوان یک کل مشخص خواهد شد.
تشکیل جو اخلاقی و روانی در سطح اشکال سازمانی کوچک تیم - ریزگروه های متعلق به کوچکترین واحد ساختاری سازمان (تیم، بخش، کمیته) اتفاق می افتد. در این گروه های اجتماعی است که شامل تعداد کمی از شرکت کنندگان است که جو روانی خاصی ایجاد می شود و متعاقباً بر وضعیت درون کل ساختار بسته سازمان تأثیر می گذارد.
اهمیت زیاد وضعیت جو اخلاقی و روانی دستگاه کار به این دلیل است که موقعیت سازمان را به عنوان یک کل مشخص می کند: سرعت بهره وری، کیفیت محصولات (خدمات) و از آنجایی که تقریباً هر فرد در این یا آن حوزه از فعالیت های کارگری رتبه بندی می شود و وظایف خاصی از شرکت خود را بر عهده دارد، بنابراین اهمیت IPC برابر با رعایت منافع عمومی و خصوصی تلقی می شود.
سطوح IPC
در جریان مطالعه جو اخلاقی و روانی یک ساختار سازمانی خاص، 2 سطح از این عامل اجتماعی شناسایی شد:
- static:
- پویا.
سطح ایستا روابط درون تیم دائمی و پایدار است. اصول و رویه‌های فرآیند کار که زمانی شکل گرفت، توسط همه اعضای تیم پشتیبانی می‌شوند، مشکلاتی که به وجود می‌آیند نیز مرتب شده و با هم بر طرف می‌شوند. اعضای تیم به صورت دوره ای جو اخلاقی و روانی را تنظیم می کننددر داخل مکانیسم کار، که مورد استقبال کارکنان اصلی تیم به عنوان اقدامی ضروری برای حفظ یک محیط مطلوب است.
سطح پویای روابط در یک گروه ناپایدار، نوسانی تلقی می شود و به طور مستقیم به خلق و خوی همه اعضای گروه، وضعیت روحی و جسمی فعلی، اولویت ها و نیازهای آنها بستگی دارد. برخلاف شاخص‌های سطح قبلی جو اخلاقی و روانی، در سازمان‌هایی که بر اساس نوع پویا ساخته شده‌اند، تغییرات پرسنل و سایر تغییرات بسیار بیشتر اتفاق می‌افتد و توسط مردم کاملاً واضح درک می‌شود.
در آینده، توسعه وضعیت تیم بر اساس یک سناریوی پویا منفی ممکن است به دگرگونی یا فروپاشی کامل آن منجر شود.
ارزیابی وضعیت IPC
وضعیت جو اخلاقی و روانی در گروه همیشه توسط ارزش های قطبی تعیین می شود که سطوح فرعی گذار از مثبت به منفی ندارند. هرگز نمی توان در مورد وضعیت تیم گفت که "طبیعی" است، زیرا چنین تعریفی با ارزیابی احساسی وضعیت فعلی مطابقت ندارد، که همیشه در یکی از دو حالت افراطی بیان می شود: "خوب" یا "بد""
فرد خواه ناخواه در سطح ناخودآگاه هر پدیده ای را که در زندگی اجتماعی او اتفاق می افتد ارزیابی می کند و این شاخص ها کاملاً طبقه بندی شده اند. دستیابی به ارزیابی بالایی از کار و به طور کلی جو اخلاقی و روانی سالم در شرکت غیرممکن است، اگر ارزیابی خود از این ساختار توسط تک تک اعضای تیم انجام شود.به طور مداوم کم است.
بنیانگذار روانشناسی اجتماعی بوریس پاریگین استدلال کرد که درک روانشناختی فردی از عوامل فردی زندگی اجتماعی توسط اعضای تیم هنوز IPC را به طور کامل تشکیل نمی دهد. تنها نظر موافق اکثریت اعضای گروه (جامعه) مکانیسم قدرتمندی است که خلق و خوی درون ساختاری را به شدت افزایش می دهد. در عین حال، جو اخلاقی و روانی شکل‌گرفته در سازمان بر هر یک از اعضای تیم تأثیر می‌گذارد، فعالیت کاری او را افزایش یا کاهش می‌دهد، به خلق و خوی مثبت کمک می‌کند یا آن را مسدود می‌کند.
جو اخلاقی و روانی مساعد
با سطح کنونی تقاضا برای بسیاری از کالاها و خدمات، وظایف محول شده به شرکت های تولیدی و واسطه هر سال افزایش یافته و پیچیده تر می شود. این امر بار روانی را بر روی همه شرکت کنندگان در ایجاد و تبلیغ محصولات افزایش می دهد، با این حال، نتیجه واقعی چنین باری ممکن است در مقادیر کاملاً مخالف نوسان داشته باشد.
با تحریک منطقی فعالیت کاری و سیستم فعلی پاداش می توان از ایجاد جو اخلاقی و روانی مطلوب در سازمان صحبت کرد که در تعدادی از علائم زیر به خوبی حدس زده می شود:
- عدم تحمل اعضای تیم در مورد موارد فردی سهل انگاری و بی مسئولیتی در کار.
- مردم در آمادگی دائمی برای بهبود کیفیت کار خود هستند.
- رؤسای عملیات و مدیریت پایین تر همیشه آماده پیشنهادات جدید هستند.
- هیچ دشمنی وجود نداردروابط.
- مردم به وضوح از مسئولیت خود در قبال کاری که انجام می دهند آگاه هستند.
- تعداد غیبت، مرخصی استعلاجی و اخراج خود به خودی کارمندان در سطح پایینی است.
جو اخلاقی و روانی مطلوب در سازمان فقط از طریق انسجام شرکت کنندگان در شرکت حاصل می شود - افراد وابستگی خود را به یکدیگر درک می کنند و سعی می کنند اول از همه برای کیفیت کار کنند. در چنین تیم‌هایی، خلاقیت و ویژگی‌های نوآورانه بسیار ارزشمند و مورد استقبال قرار می‌گیرند و به یافتن راهی برای خروج از شرایط دشوار و بهبود شرایط کاری با بودجه کم کمک می‌کنند.
مفهوم فرهنگ شرکتی
فرهنگ شرکتی امروزه به عنوان یک جو اخلاقی و روانی سالم در شرکت درک می شود که در شرایط احترام به رهبران سازمان به مدیران ارشد و کارکنان در این زمینه شکل می گیرد. خط مشی فرهنگ سازمانی شامل دو جزء اساسی است:
- فلسفه - ارزش های شرکتی، قوانین، از جمله آنهایی که ماهیت اخلاقی و اخلاقی دارند، بدون قید و شرط توسط همه اعضای سازمان پذیرفته شده و به شدت رعایت می شوند؛
- مأموریت - ارائه ای در مورد مأموریت و وظایف شرکت، تمرکزی از برنامه ها برای دستاوردها و اهداف آینده.
به طور پیش‌فرض، جو اخلاقی و روانی سالم فرض می‌کند که کارمندان پایین‌تر شرکت دستورات را از مدیریت بالاتر دریافت نمی‌کنند، بلکه توصیه‌هایی را دریافت می‌کنند که کنترل اجرای آن بر عهده خود مجریان است. در نتیجه معرفیدر چنین خودسازمانی، مسئولیت کارگران میدانی به سطح بالایی می رسد و نیاز به کارمندان نظارتی اضافی به حداقل می رسد.
پذیرش فلسفه شرکت و اجرای ایده های آن
برای دستیابی به یک فضای اخلاقی و روانی مطلوب در تیم، مهم است که فلسفه شرکت توسط همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید درک شده و بدون قید و شرط پذیرفته شود. اگر این شرط برآورده شود، شرکت شهرت خوبی پیدا می کند، که با تلاش های مشترک حمایت می شود و برای همه کارکنان شرکت به همان اندازه ارزشمند است.
جالب است که در جریان شکل گیری جو اخلاقی و روانی سالم در بنگاه، سهم اصلی نگرانی برای رفاه هدف مشترک را کارمندان یا کارگران خردسال به عهده می گیرند. این آنها هستند که اول از همه هنگام آموزش یک موضوع جدید کار در تیم هوشیاری نشان می دهند ، رفتن او به کار و کیفیت محصولاتش را کنترل می کنند. اغلب، اگر یک کارمند جدید تلاش نمی کند تا استانداردهای بالای سازمان را برآورده کند، خود همکاران این سوال را مطرح می کنند که او را از تیم حذف کنند.
شرط لازم دیگر برای رعایت اصول فرهنگ سازمانی، عدم ارتقای دستیابی به جو سالم اخلاقی و روانی به رتبه مأموریت شرکت است. جو مثبت در درون سازمان نمی تواند به خودی خود یک هدف باشد، بلکه تنها نتیجه بهبود مستمر کیفیت شرایط کار برای کارکنان و تنظیم شایسته وظایف است.
تشکیل جو مساعد در تیم
هم جو اخلاقی و روانی مثبت و منفی تحت تأثیر عوامل زیر ایجاد می شود:
- ماهیت تولید و روابط اقتصادی در محیط تشکیل تیم کاری.
- تشکیل نیروی کار در بنگاه، رعایت شرایط قانونی و سایر شرایط فعالیت کارگری.
- نگرش فردی به وظایف خود اعضای اداره شرکت.
- نوع راهنما.
- سطح تطابق بین ساختارهای رسمی و غیررسمی گروه.
- ویژگی های خاص گروه: بر اساس جنسیت یا سن، انطباق روانی، موقعیت اجتماعی و غیره.
مدیران فرهنگ شرکتی به این نتیجه رسیدند که هرچه پایگاه دانش افراد تشکیل دهنده گروه بیشتر باشد، یعنی هر چه سطح رشد اعضای آن بالاتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که جو اخلاقی و روانی با علامت "+" در تیم تشکیل می شود. با این حال، با یک رویکرد دقیق تر در انتخاب کارکنان جدید، هنگام انتخاب آنها بر اساس علایق مشترک، آرزوها، راه های حل مشکلات، می توان تقریباً به همان نتیجه با سطح متوسط یا حتی پایین توسعه دست یافت. اکثر اعضای تیم درست است، در این مورد این خطر وجود دارد که در این گروه نه کارگران، بلکه منافع شخصی کارگران غالب شود، که در حال حاضر به عنوان یک احتمال کم برای دستیابی به سطح بالایی از توسعه شرکت به عنوان یک کل عمل می کند.
قبل از اینکه جو اخلاقی و روانی بالاخره شکل بگیرد، بنگاه جوان بایدزنده ماندن در دو مرحله:
- مرحله اول با افزایش رسمی روابط در گروه مشخص می شود - اعضای تیم فقط با یکدیگر آشنا می شوند، صرفاً در مورد موضوعات کاری با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، سعی می کنند "متفاوت نباشند".
- مرحله دوم قبلاً با تشکیل گروه های ذینفع یا سایر عوامل متحد کننده در شرکت مشخص شده است، "رهبران" و "پیروان" به وضوح در تیم متمایز هستند، یک رهبر به وضوح مشخص می شود. موقعیت فعلی برخی از اعضای سازمان ممکن است باعث ایجاد اختلاف و اختلاف نظر شود. ساختار آینده روابط بین مدیریت و کارمندان به وضوح در آینده نزدیک است.
بسته به جهت (مثبت یا منفی) که مرحله دوم توسعه روابط درون جمعی می گیرد، ویژگی های جو اخلاقی و روانی در گروه شکل می گیرد. با پیشرفت مثبت، کارکنان سازمان از تعلق داشتن به گروه احساس غرور می کنند و سعی می کنند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند. توسعه یک تیم بر اساس یک سناریوی منفی منجر به رشد درگیری ها، جستجوی مداوم اشتباه دیگران و در نتیجه فلج شدن روند کار می شود.
رهبری به عنوان روشی برای مدیریت پنهان
در واقع در رأس مدیریت جو اخلاقی و روانی هر سازمان، رهبر گروه است که از بین اعضای غیر مدیریتی تیم کاری نامزد شده است. برخلاف یک مدیر مستقیم که توسط یک رویه رسمی منصوب می شود، هر شخصی که دارای ویژگی های شخصیتی، توانایی ها و تجربه لازم برای حل وظایف خاص است.جلوی تیم.
رهبر کارگزار در این جامعه دارای اقتدار بی قید و شرط است که به برکت آن مردم داوطلبانه از او اطاعت می کنند و آگاهانه نقش پیروان را بر عهده می گیرند. ویژگی‌های رهبری یک فرد، مربوط به یک جامعه، ممکن است در جامعه دیگر مورد ادعا قرار نگیرد (ارزش‌های دیگر، تفاوت‌ها در جنسیت، جمعیت‌شناسی، سن، و غیره).
در فرهنگ شرکتی، 5 نمونه از انواع رهبری وجود دارد:
- سازمان دهنده. یک خوشبین با اعتماد به نفس که مشکلات گروه را از آن خود می کند و با موفقیت و به سرعت آنها را حل می کند. در ارتباطات، او با هدیه متقاعدسازی متمایز می شود، او می داند که چگونه اشتباهات را تشویق کند و به آرامی و با درایت به خاطر اشتباهات سرزنش کند. واقع در مرکز همه رویدادها.
- خالق. افراد را با ایده های نوآورانه، پیشنهادات غیرمنتظره (اما موفق) مجذوب می کند. آماده ریسک کردن است، به طرز ماهرانه ای وظایف را در یک گروه ترتیب می دهد. این نوع رهبر هرگز مانند یک فرمانده عمل نمی کند و بیشتر شبیه یک مشاور عمل می کند.
- کشتی گیر. قاطع، ممکن است علائم پرخاشگری، بی صبری را نشان دهد. اغلب بیش از حد مستقیم. اغلب نیاز به این رهبر بلافاصله پس از حل برخی از مشکلات بحرانی یا طولانی مدت از بین می رود.
- دیپلمات. او از همه امور آگاه است و تعداد زیادی اهرم های پنهان نفوذ بر افراد «درست» دارد. تلاش نمی کند همه امکانات خود را باز کند، بلکه انتظاراتی را که از خود دارد توجیه می کند.
- تسلی دهنده. ویژگی بارز این رهبر خیرخواهی است. او رنج را تسلیت می دهد، کلمات مناسب را برای حل تعارض پیدا می کند. مشکلات جدینماینده ای از این نوع ممکن است تصمیم نگیرد، اما در حضور او تحمل مشکلات برای مردم آسان تر می شود.
وجود یک تیم تمام عیار بدون رهبر غیرممکن است، بنابراین بسیاری از مدیران سعی می کنند با اختصاص یک مدیر خاص برای این اهداف، مدیریت پرسنل را برای خود آسان کنند. در عمل، چنین اقداماتی بی‌اثر هستند، زیرا برای شخصی که به طور رسمی منصوب می‌شود، عملکردهای کنترلی و توزیعی از اهمیت اولیه برخوردار است و برای یک رهبر، فضای روانی راحت در تیم.
روش های رهبری مؤثر بر IPC
جو اخلاقی و روانی در شرکت تا حد زیادی به سبک مدیریتی که توسط مدیریت انجام می شود بستگی دارد. تنها 3 نوع سبک مدیریتی شناسایی شده است که تأثیر زیادی بر IPC دارند:
- استبدادی (دیکتاتوری). ایجاد نظام کنترل جریمه و توبیخ توسط رئیس نظارت دقیق بر انجام وظایف کارکنان. هیچکس به نظر کارمندان و مشکلاتی که در مسیر کارشان پیش می آید علاقه ای ندارد.
- جمعی. رهبر برای ارتباط دو طرفه باز است و بدون مطرح کردن موضوع بحث برانگیز برای بحث عمومی تصمیمات مهمی نمی گیرد. کنترل بر عملکرد کار و نتیجه به دست آمده عمدتا توسط خود کارکنان و با کمترین مداخله مقامات بالاتر انجام می شود.
- آنارشیست لیبرال. در غیر این صورت، این سبک مدیریت را می توان "چه کسی در چه چیزی است" نامید - کارمندان نهبه هیچ پروتکلی پایبند نباشند، فقط آنچه را که مناسب می بینند، بدون ترس از مجازات انجام دهند. در عین حال، تیم دائماً احساس حقارت و کاهش روحیه می کند.
از انواع مدیریت فهرست شده، نوع ترجیحی، نوع جمعی روابط درون گروهی است که نسبتاً دموکراتیک و مناسب با وضعیت فعلی اقتصاد است.
بازیابی وضعیت
برای بهبود فضای اخلاقی و روانی در تیم، مدیریت باید چندین قانون طلایی مدیریت را رعایت کند:
- انتخاب پرسنل از نقطه نظر تناسب روانی نامزد برای موقعیت مورد انتظار؛
- برای انجام آموزش های پیشرفته همه کارکنان با فرکانس لازم؛
- به طور منظم رویدادهای نیمه رسمی ترتیب دهید که به بهبود درک متقابل بین اعضای تیم کمک می کند؛
- اهداف را به وضوح تعیین کنید و از انحرافات عمده از برنامه های تولید خودداری کنید؛
- اجازه دادن و استقبال از مظاهر خلاقیت در کارکنان، از هر راه ممکن برای تشویق فردیت و رویکرد نوآورانه به کار.
رهبر باید درک کند که "بهبود" جو درون سازمان یک کار پیچیده گام به گام است که نتایج آنی به همراه ندارد. تمامی اعضای هیئت مدیره و مدیران میانی (سرکارگر، مدیران، مدیران) نیز باید تلاش کنند تا IPC را در ساختارهای شرکت های کوچک با وارد کردن ارتباط مستقیم با آنها در عمل بهبود بخشند.مردم روی زمین.
یک محیط روانشناختی سالم تنها در یک تیم اتفاق می افتد که در آن آنها به ارزش و منحصر به فرد بودن هر کارمند پی ببرند. اصلاح کاستی‌های موجود در ارتباطات بین اعضای مدیریت و کارکنان اصلی به گونه‌ای انجام می‌شود که اولی با اختیارات خود، دومی را سرکوب نکند.
